2012年9月9日日曜日

CRMはうまくいっていますか?(その6)

第19話 『お客様へ情報を送付してよいという了解(パーミッション)をいただくこと』

新しいメディアの出現でCRMを企業の大小にかかわらず、展開できる環境は整備されています。

 一番最初の課題は、お客様への情報送付についてのパーミッションの取得です。

 この課題は、電子コマースでは、ビジネスの基本的要素ですから、自ずと達成できてしまう問題ですが、リアルな店舗をもって、ビジネスを展開している場合は、業態の如何にかかわらず、共通する大きな課題です。
 最近のお客様情報の基本データは、名前、性別、誕生日、住所、電話(&FAX)プラス、PCのメールアドレスを必須項目としています。
多くの場合、モバイル(スマートフォン、ケータイ)のメールアドレスも求めていますが、必須項目にしていないケースが大半です。
とかく、モバイルよりPC優位になりがちですが、メディアとの接触の頻度から見れば、明らかにモバイルの方が、PCよりも高いことは明らかです。したがって、PCのそれと同等にモバイルのメールアドレスの取得にもっと、注力する必要があります。
 ただ、モバイルのディスプレイの画面は、PCよりも小さいという与件の違いがあります。したがって、コンテンツの表示も、PC用のコンテンツをそのまま、流用するのではなく、それぞれスマートフォン対応、ケータイ対応の固有のモバイルサイトを保有する必要があります。

どのような会員募集の場合にも、最初から、モバイルのメールアドレスとPCのメールアドレスを必須項目として、情報登録を要請することが重要です。
 最近のマーケット環境から言えば、むしろ、モバイル重視のトレンドであるといえます。

リアルな店舗ビジネスでは、あらゆる機会をとらえて、先ず、徹底して、モバイルでの情報を送付してよいというパーミッションを取得することです。

多くの企業で、すでに何らかの会員組織を保有していて、その売上高に占める会員の売上シェアが高い場合は、先ず、その会員のモバイル情報送付のパーミッションを取得することを最優先させることが重要です。
常に、何をすることが、成果に結びつくかを常に思考することが大事です。
 

2012年7月16日月曜日

CRMはうまくいっていますか?(その5)

(第18話 『売上高はお客様のその企業に対する評価のバロメーターです』
カスタマー・リレーションシップ・マネージメントを当方は、「お客様とのよい関係をつくる」+「仮説・プラン・ドゥー・チェックによって、成果を上げること」と定義しました。

真の成果とは、「顧客満足・従業員満足・関係する組織の利益」です。確かに、その通りですが、組織が企業となれば、なんと言っても、利益を創出しなければ、その組織は、長続きできません。個々の企業の状況によって、大きく分けて次の四つの経営構造があリます。

1)売上高 成長、経常利益高 成長
2)売上高 低下、経常利益高 成長
3)売上高 成長、経常利益高 低下(又は、赤字)
4)売上高 低下、経常利益高 低下(又は、赤字)

(注)売上高ー売上原価ー販売費、一般管理費ー営業外費用=経常利益

常識的に言っても、1)のパターンが理想的でありますが、たとえば、事業構造の再編によるリストラクチャリングに成功したケースには、2)のパターンがあります。
3)のパターンは、創業間もない若い企業で、先行投資が大きいケース、乃至は、変動費のウエイトの大きい業種で、売上の上昇以上に変動費の上昇額が高ければ、売上が上がれば、上がるほど赤字が増えるという恐ろしいケースもあります。
4)のパターンは、当然、将来に対する見通しは厳しいものになります。

なぜ、こんな当たり前のことを述べるかといえば、その携わっているビジネスが、経営としてどのような位置づけにあるかを把握して、とるべき方向を明確に持たなければ、利益を創出することは難しくなります。

そして、売上高が経営に与えるインパクトについて、正しい認識を持っておくことが極めて重要です。
 『売上高は、お客様のその組織に対する評価のバロメーターです』

 自らの企業の売上高は、自社に対するお客様の評価です。ライバル企業の売上高は、ライバル企業に対するお客様の評価です。
 仮に、ライバル企業が、たとえ割引販売や、安売りで売上を伸ばしている時でも、決して、侮ったり蔑んだりしてはなりません。
 確かに、過度の安売りが経営に与える問題はあるにしてもです。でも、安売りも商人の実力の一つです。
例えていえば、安売りは、一種の劇薬です。当然副作用はあります。でも、優れた医師は、その副作用を計算に入れて、患者に悪い影響がでないように薬効を生かす処方すると言います。

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2012年6月17日日曜日

CRMは、うまくいっていますか?(その4)


(第17話)『成果を上げるには、成果本位に思考すること』

CRMは、お客様と組織のよい関係を創造して、発展させつづけることです。何のためにと言えば、本音、その組織が、利益を上げたいからです。
 でも、そのためには、お客様が、その組織の活動を高く評価して、顧客が心から満足して、初めて、継続的な購買行動が促されます。

ここで、よく考えて置かなければならないことがあります。「顧客とのよい関係性」と「顧客の購買行動」とは、当然、強い繋がりがあります。しかし、「顧客とのよい関係性」で、自動的にその組織で、購買がされると言うほど単純ではありません。

「よい関係性」では、一方的な売らんかな姿勢は、当然、嫌われます。かといって、成果について強いマインドなくして、「購買行動」を引き出すことは出来ません。

ドラッカー氏は、「成果を上げる最良の方法は、成果本位に思考することだ。」と説いています。「よい関係性」は、経営にとって、必要条件であっても、十分条件ではありません。

CRM(カスタマー・リレーションシップ・マネージメント)の意味をもう一度確認してみましょう。
「お客様とのよい関係をつくる」+「仮説・プラン・ドゥー・チェックによって成果をあげること」です。前半の「お客様とのよい関係性」にだけ目を奪われていると、成果が上がらないこととなりがちです。

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2012年6月10日日曜日

CRMは、うまくいっていますか?(その3)

(第16話)『なにごとも納得がいくことが大事です。』

「カスタマー・リレーションシップ・マネージメント」の当方の定義は、「お客様とのよい関係つくる」+「仮説・プラン・ドゥー・チェックによって、成果をあげること」ということになります。

真の成果とは、「顧客満足・従業員満足・関係する組織の利益」であります。

「カスタマー・リレーションシップ・マーケティング」であれば、「お客様とのよい関係をつくる」+「マーケットの声を聞いてよい商いをすること」です。

 いずれにしても、CRMの意味することの自分自身のイメージができることが重要だと考えています。一番は、本人が『納得』できるかということです。

 経営書の定義の丸暗記では、実践の場では応用が利きません。この『納得』というのは、何事においても重要です。

 たとえば、組織のメンバーに『事業の定義』を周知徹底するにしても、メンバーが、その『事業の定義』を真に、理解し、『納得』のできるように説明し、周知徹底することが大事です。

 顧客満足は、組織が提供できるものではなく、お客様がその組織の活動を高く評価し、真に『納得』出来た時に、実現するものだと思います。

 人は、『納得』した時しか、その気にならないように思います。

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2012年6月6日水曜日

CRMはうまくいっていますか?(その2)


CRMは、通常、カスタマー・リレーションシップ・マネージメントの略語とされています。しかし、なかには、カスタマー・リレーションシップ・マーケティングと考える人もいます。
(「なぜ、CRMは店舗の売上アップにつながらないのか?」齋藤孝太著 B&Tブックス 日刊工業新聞社 P.30)
ずいぶんストレートなタイトルの著書ですが、なかなか示唆に富んでいますから、興味ある方には、お薦めです。
ところで、あなたが、仮に実践の場にいる人で、面と向かって「マネージメント」って何?「マーケティング」って何?とあらためて質問されると、ぐっと詰まりませんか?ずいぶん以前の話ですが、当方がそんな思いをしました。
確かに、実践にいる人が、経営書に書かれている定義を丸暗記しても役に立つこともあまりないかも知れません。
 マーケティングと言うことばがわが国に入ってきた頃、今のパナソニックの創業者の松下幸之助氏が新幹線で移動中に、社員にマーケティングについて説明を求めたと言います。社員の詳しい説明を受けた後に、幸之助氏は一言「マーケティングとは、よう儲けなさいということですね。」とおっしゃった。
伝聞の話で、正確ではないのですが、いかにも当時、幸之助氏に抱いていたイメージにフィットして強いインパクトを受けました。

その顰に倣って、当方の「マーケティング」と「マネージメント」の理解を付記しておきます。

「マーケティング」-「マーケットの声をきいて、よい商いをすること」

「マネージメント」-「仮説・プラン・ドゥー・チェックによって、成果をあげること」

 「仮説」は、ドラッカー氏のことばからいただきました。

『事業の定義は石板に刻まれた碑文ではない。それは仮説である。(It is a hypothesis.)それは常に変化するもの、すなわち社会、市 場、顧客、技術に関する仮説である。』

考えてみれば、「プラン・ドゥー・チェック」の「プラン」の前には、必ず、「仮説」のステージがあります。これが、的確であってこその「プラン・ドゥー・チェック」です。

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CRM(カスタマー・リレーションシップ・マネージメント)はうまくいっていますか?


もともと、商いでは、お客様との関係性を大事にするのは、別に取り立てていうことでなく、当然のことです。ただ、つい40~50年前までは、専ら、お客様台帳と人の力によってそれを実現していました。
その後、インフォメーション・テクノロジーの飛躍的な発展によって、顧客情報のシステムを商いの道具として活用できるようになりました。
そうなると、いつの間にか多くの組織が、よいビジネスをするために、競合に勝つために如何に顧客情報システムを活用するかに注意が傾いてしまい、本来の「お客様との関係性を大事にする」という心の基本が薄れてしまいがちです。
長年、店頭小売の現場にいた人間の経験ですが、こんな基本的なことでも、重点順位の判断を間違えやすいのです。ついつい、システム先行、システム重視になりやすいのです。仕事を進めていくうちに、その方が格好がよかったり、心地よかったりするからかもしれません。
そんな、心の誘惑にまず勝たなければ、最初から、過剰なシステム投資をしてしまう危険性があります。
ITの世界は、常にコストダウン傾向が継続しています。早い時期のシステム投資が、結果、重い鈍重な情報システムを背負い込む危険性があります。

CRMは、お客様と組織のよき関係性を創造、発展させることが第一優先です。システムは、道具です。従って、その組織が使いこなせて、成果をあげることのできる道具でよいのです。

確かに、CRMにとって、顧客情報は、重要です。しかし、そのシステム化のレベルは、その組織の実力に応じたもので実施した方がよい結果を得られます。
ですから、必ずしも、顧客情報システムとして、例えば、高度にシステム化された「ポイントアップカード」の仕組みが必須であると考える必要はないわけです。購買時に、印を押すような「スタンプカード」の方がふさわしい組織もあるはずです。
その組織が、お客様とのよい関係を創造、発展させていくために、よいサービスを提供してゆくために、顧客情報が必要なわけです。

CRMを成功させるために必須なのは、お客様とのよきコミュニケーションを実現することです。従来の方法は、新聞、テレビ、ラジオ、雑誌、などのマスメディア、ダイレクトメール、電話と言ったパーソナルメディアの活用でした。次に登場してきたのが、パーソナルコンピューター、ケータイ、スマートフォン、タブレットPCを活用する検索型の広告やウエッブサイト、モバイルサイト、メルマガなどです。そして、第三の波として、ソーシャル・ネットワーキング・サービスが登場してきています。
使えるメディアは、まさに百花繚乱です。
こうなると、組織のコミュニケーション能力を問われることになっています。

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2012年5月25日金曜日

「A I S A S」の「A I」は、「A I D M A」時代の「A I」とどのように変わったか?


「A I D M A」(アイドマ)は、1920年代に、米国の販売・広告の実務書で、ローランド・ホールが広告宣伝に対する消費者心理のプロセスとして、提唱したものです。
 90年も前のはなしです。当然、今よりはるかに情報の少ない時代でした。広告宣伝の情報発信力が際立っていた時代だと容易に想像できます。

その時代に於いては、広告宣伝が、如何に、消費者の「注意」(A-Attention) を引き付け、「興味」(I-Interest)を喚起するかが、主たるテーマでした。

しかし、インターネットの普及にしたがい、消費行動の変化が起きてきます。それを端的に表現したのが「A Ⅰ S A S」です。しかし、同じ「A I」でも、アイドマ時代の「A I」とは、背景に相当な違いがあります。
今日これだけ情報が溢れている時代、消費者は、広告宣伝によってだけ、「注意」を引き付けられたり、「興味」を促されたりするのではありません。新聞や雑誌の記事であったり、ソーシアル・ネットワーキング・サービスの友人情報であったり、様々です。
もっといえば、消費者のライフステージなどで起きてくる消費のモチベーションが基本にあって生じてくる「興味」はパワフルであります。
そして、即、Search(情報収集)へ進むわけです。

この時、情報収集の対象として想起されるかどうかが大事です。その消費者の心に占める割合を常に高めておくことが重要です。
それには、常日頃からコミュニケーションの質と頻度を高めておくことが要請されます。
よく言われるように、マインドシェアを高めることなしに、購買を促進することが難しくなってきています。

 そのような背景もあって、顧客と組織との関係性を重視する、カスタマー・リレーションシップ・マネージメント(CRM)が登場してきます。

お客様との関係性を大事にするのは、別に今に始まったことではありません。ただ、やはりインフォメーション・テクノロジーの進展で、このフィールドにおける新しい技術的な道具を手にすることが出来ました。

そして、「ワン・ツー・ワンマーケティング」「パーソナルマーケティング」「フリークエント・ショッパーズ・プログラム(FSP)」「カスタマー・リレーションシップ・マネージメント(CRM)」など、続々と登場してきます。

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2012年5月20日日曜日

今日、組織は基本的にオープンであることを求められています!


「A I S A S」のふたつのS、Search(情報収集)とShare(情報共有)は、単に消費行動の新しいモデル以上に社会全体にインパクトを与えています。
言って見れば、まさに、「アラブの春」もこの二つのSに起因しているといえます。

ということは、組織は、基本的に隠し事が出来ない環境になっているということです。
ドラッカー氏の言う「事業の定義」で、自らの組織の“What to Do”を常に確認しつつ,真摯に行動するということです。

そんなきれいごとで、組織の現実的な運営ができるか?という声が聞こえてきそうです。
でも、本質的なことを述べているのです。

その覚悟がないと、「ブログ炎上」などということに、必要以上に神経過敏になって、新しいコミュニケーションの仕組みを前にして、その組織がいつまでもヘジテイトしていて、いつの間にか、市場とも顧客とも上手にコミュニケーションをとることの出来ない組織になってしまうリスクの方が大きいと言えそうです。

当然、何をやるにしても、リスクはあります。しかし、そのリスクを克服できる力量があれば、リスクを限りなく軽減することはできるわけです。

昔から「彼を知り己を知れば百戦あやうからず」と言います。

2012年5月19日土曜日

「A I D M A」から「A I S A S」へ!




インフォメーション・テクノロジーの進展は、消費行動にどのような影響を与えたのでしょうか?当方のようなゲンバ人間にあまり難しいことを言われても困るわけです。

その点、電通の唱える「A I D M A」から「A I S A S」へは、簡潔で、わかりやすい。ご案内のように、「A I D M A」は、1920年頃米国で、ローランド・ホールが提唱したとされています。その当時の消費行動のプロセスを説明するモデルです。

「A」-Attention  (認知)
「I」-Interrest   (関心)
「D」-Desire    (欲求)
「M」-Memory  (記憶)
「A」-Action    (購入)

インターネットの普及に従って、消費行動が変化してきたと、2004年から電通は、新しい消費行動モデルとして「A I S A S」を提唱しています。
そして、2005年には、広告領域(35類)で、商標登録まで取得しています。

『インターネットが普及し、誰でも容易に情報に触れることのできる現代においては、商品・サービスや広告に気づいたあと、気になることを消費者自ら掘り下げて調べたり、仕入れた情報を発信して他の人々と共有したりする「能動的な情報接触」が極めて盛んになってきている。つまり、企業(送り手)から消費者(受け手)に情報が伝わる流れ以外に消費者自身によるSearch(情報収集)とShare(情報共有)という2つの特徴的な行動が購入を決定する要因になってきているのである。』(クロスイッチ 電通クロスメディア開発プロジェクトチーム著 ダイアモンド社)

「A」-Attention  (認知)
「I」-Interest    (関心)
「S」-Search   (情報収集)
「A」-Action    (購入)
「S」-Share    (情報共有)

提唱されて、8年以上になるので、「A I S A S」を耳にした人は少なくないと思います。しかし「A I D M A」から「A I S A S」の劇的ともいえる構造変化の本質的な理解がされているかと言えば、かなり怪しくなってきます。

今日、消費者が、「関心」を持って、購入するかどうかと思ったとき、まず、やることは、Search(情報収集)です。
その時重要なのは、消費者が、Searchする時、情報源として、想起されるのか、言い換えれば、情報源としてあてにされているのかということです。
そして、実際に、Searchされたときに、期待された以上の情報を提供できることが極めて重要です。下手をすれば、失望を増幅してしまいます。

それにしては、お茶を濁す程度のホームページが多数散見されます。むしろ、イメージの低下を招いてしまいます。



2012年5月8日火曜日

IT先進国、米国の組織は、ITを上手に活用できているか?


「ザッポスの奇跡」の著者、石塚しのぶ氏のブログで、JCペニー再建について語られていました。
(「アップルストアの生みの親が老舗デパート再建に本腰」(http://www.dyna-search.com/blog/2012/01/11436))

つい、40年くらい前は、世界でも有数の売上げを保有していたJCペニーが、再建に外部から、CEOを招聘しなければならないほど、経営的に、追い込まれています。

要因を、ドラッカー流「事業定義」に照らしてみれば、やはり、大本のところで、マーケットとずれてきてしまったと言うことなのでしょう。

2011年6月に新しいCEOロン・ジョンソン氏が就任して、真っ先にしたことは、JCペニーのメール配信リストに登録することであったと言います。

そして、JCペニーから、毎日のように、ひどい時には、一日のうちに数回も来るメールの嵐、すべて安売り情報ばかりであったようです。

このような状況では、折角メールを送信してもよいというパーミッションいただいた顧客に失望を与え、自らのイメージをますます低下させてしまっています。

ITの進展によって、ハードでは、PC,ケータイ、スマートフォン、タブレットPCなどが登場し、インターネットを軸にウェブ・サイト、モバイル・サイト、動画サイト、メールマガジン、ソーシアル・ネットワーキング・サービスなどの新しいメディアが進化し続けています。

JCペニーが、市場と、そして顧客とのコミュニケーションにこの技術的な進展を上手に活用できていれば、もっと、早くにこの地殻変動に気がついて的確な対応が出来たのではないでしょうか?

(ロゴQは、A・Tコミュニケーションズ株式会社の登録商標です。)

2012年5月4日金曜日

組織をとりまく環境で,最も強い影響力のファクターは?


先日の「携わっているビジネスの事業定義を明文化してみよう!」で、組織をとりまく環境について、具体的な項目を挙げてみましたが、そのなかで、ひと際広範囲で、強い影響力を持っているのは、誰が見ても明らかなことですが、「インフォメーション・テクノロジーの進展」と言えます。
「情報」は、すべてのことに関わっているのですから、当然と言えば当然です。

この情報と言う点では、日本は、もともと、ハンディを負っていると言えます。四方を海に囲まれ、欧米中心の時代には、極東に位置し、情報に欠かせない言語は、日本語と言う世界でもっともマイナーな言語を使用しています。
事実上の世界国際標準言語になっている英語については、世界でももっとも不得手な人たちと言われています。

さらに、別の視点でも、日本の国内市場で、ある程度の規模の需要を期待できることも発想そのものがグローバル化しない要因であるとよく言われます。

組織が、ビジネスで、成果をあげて行くには、「市場と顧客」とのよいコミュニケーションをとっていくことがキーです。

インフォメーション・テクノロジーの絶え間ない進展が、パーソナルコンピューター、ケータイ、スマートフォン、タブレットPCなどを生み出し、インターネットによる、ホームページ、モバイルサイト、メルマガ、ソーシアル・ネットワーキング・サービスなど、新しいメディアが生みだされています。

組織が、これらの新しいメディアを上手に使いこなし、活用して、市場と、顧客とよいコミュニケーションを維持、発展できるかが今、問われています。

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2012年4月30日月曜日

顧客志向は大事だが!落とし穴も?

「顧客について可能な限り多くを知ることは、極めて重要である。今日、そのための情報技術は急速に進歩しつつある。
しかし、基本的な変化の最初の兆候が、組織の内部や、その顧客に現れることはまずない。顧客でないところに現れるのが常である。顧客以外の人たちのほうが顧客より常に多い。」

そして、ドラッカー氏はアメリカのデパートの事例を語っている。アメリカのデパートは、顧客でない人に対してはいかなる関心も払わなかった。50年前は、顧客だけに目を向けていればそれでよかった。しかし、ベビーブーマー世代が成人になったとき、事態は変わった。
教育を受けた共働きの家庭の女性にとって、どこで買い物をするかを決定するのは時間だと言う。彼女たちには、デパートで買い物をする時間は最早なかった。顧客しか関心のなかったデパートは、この変化に気がつかなかった。気づいた時には、既に手遅れであった。

「こうしてデパートは、顧客志向は大事だが、それだけでは十分ではないという教訓を学んだ。組織は、顧客志向ではなく、市場志向でなければならない。」という身につまされる指摘です。

もっと、実務的なことで、「顧客志向」が、気がついたときに、ビジネスが次第に細ってくるということをしばしば体験することがあります。
多くの場合、目先の顧客に多くのエネルギーを傾注してしまって、「新規顧客開発」のスピードが鈍ることで引き起こされます。

「CRM(カスタマー・リレーションシップ・マネジメント)」がなかなか成果に結びつかない要因となっていることがあります。

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2012年4月29日日曜日

携わっているビジネスの「事業定義」を明文化してみよう!


「事業定義」は、明文化することが、目的化すれば、本末転倒だと言ったそばから、明文化してみようなんて、混乱しそうですが、もちろん、「事業定義」の思考法で、自らのビジネスを考え抜くことが本意です。

しかし、イギリスの哲学者フランシス・ベーコンが語ったと言う「書くことは正確な人間を作る。」というのも一つの真理です。

そして、自ら、筆をとるということは、もう他人事ではないはずです。

では、早速、順を追って進めてゆきます。

「第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。」

ドラッカー氏が、組織をとりまく環境と言って,①社会とその構造、②市場と顧客、③技術の動向と押さえどころを三つに絞ってくれたのも、当方のような実務家には、わかりやすく、思考を助けてくれているように感じています。

しかし、このことについて、ドラッカー氏は、パソコンの、IBMの、GMの、マークス・アンド・スペンサーの、アメリカのデパートの具体的な事実を中心に、象徴的に語っています。

「社会とその構造」と言っても、日本に限定して、考えれば、「少子高齢化」「人口減」「財政赤字」「円高」「グローバル化」など、さらに固有のファクターとしては、「東日本大震災」もあげられます。

「技術の動向」と言えば、当然、インフォメーション・テクノロジーの進展は、もとより、バイオテクノロジー、ナノテクノロジー、原子力技術、自然エネルギー技術、ロボティクスなどなどでしょう。

これらが、人々の暮らし、ビジネスに大きな影響を与えています。

ここの問題については、まさに、自らのビジネスによって事情は個別です。従って、ドラッカー氏は、あえて、入り込まずに、個別の問題の把握を、読者自身に託しているのだと思います。

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2012年4月26日木曜日

「事業の定義」は、お手軽に作文することではありません!


「ほとんどの場合、明瞭かつ一貫性のある有効な事業定義にたどりつくには、長い時間をかけた作業と思考と実験を必要とする。」とドラッカー氏は明言しています。

また、有効な事業定義の第一条件として、「自らの環境、使命、中核的な卓越性についての前提のそれぞれが、現実に適合したものでなければならない。」としています。そして、イギリスのマークス・アンド・スペンサーの事例をあげています。

「それまで、商人にとって中核的な卓越性は買いつけの能力にあった。しかしマークス・アンド・スペンサーは、顧客を知っているのはメーカーではなく、自分たち商人であると考えた。そしてそうであれば、メーカーではなく商人が製品の設計と開発を行い、設計と仕様とコストに合う商品をつくるメーカーを見つけなければならない。
マークス・アンド・スペンサーが、それまで流通の下請けになることなど夢にも思っていなかった取引先に対して、この定義を受け入れさせるには,五年から八年を要した。」としています。

ですから、「事業定義」は、むしろ組織の活動、行動の思考方法として意味があると言えます。明文化されていなくても、ドラッカー流の「事業定義」の思考に基づいて、組織が行動し、試行錯誤をしているプロセスが重要です。

「事業定義」を明文化することが、目的化すれば、まったくの本末転倒です。

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2012年4月24日火曜日

「事業の定義」が成果をあげるための、あと二つの条件!


「第三に、事業定義は組織全体に周知徹底させなければならない。」

事業の定義は、額に入れて、社長室や応接室に飾っておくものではありません。その意味するところを組織全体に徹底させなければなりません。

よく知られている事例としては、「ザ・リッツ・カールトン」の「クレド」、「ザッポス」の「コアバリュー」があります。
「リッツ・カールトンが大切にする サービスを超える瞬間」(高野登著 かんき出版)「ザッポスの奇跡」(石塚しのぶ著 廣済堂出版〉の中では、両社とも、組織のトップが、あらゆる機会を捉えて、組織全体に、「クレド」「コアバリュー」を熱く語るシーンが紹介されています。さらに、上からの一方通行ではなく。働く人たちが、自ら学び,高め、そして組織の文化をゆるぎないものとしていっています。

「第四に、事業定義は、常に検証していかなければならない。
事業定義は石板に刻まれた碑文ではない。それは、仮説である。それは常に変化するもの、すなわち社会、市場、顧客、技術に関する仮説である。従って、自己変革する能力もまた、事業定義のなかに組み込んでおかなければならない。」

「事業定義のなかには、長く生き続けるきわめて強力なものがある。しかし、人間がつくるものに永遠のものはない。とくに今日では、長く生き続けるものはほとんどない。事業定義も、やがて陳腐化し、実効性のないものとなる。」

当然なことであるが、これで、「なるほど!」で、終わったら何も始まらない。



「事業の定義」が、有効になるための四つの条件!


組織が成果を創出するためには、自らの「事業の定義」を組織の行動の指針として活かさなければなりません。当然ですが、「事業の定義」をしただけでは何もはじまりません。
ドラッカー氏は、四つの条件を上げています。

四つのうち、前半の二項目は、「事業の定義」そのものの定義の有効性を問うものです。

「第一に、自らの環境、使命、中核的な卓越性についての前提のそれぞれが、現実に適合したものでなければならない。」
「第二に、事業定義の三つの前提は、それぞれ他の前提と適合しなければならない。」

ここで、もう一度、「事業の定義」の三要素を確認してみます。
「第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。
第二は、組織の使命についての前提である。
第三は、組織の使命を達成するために必要な中核的な卓越性についての前提です。」

これら、三つの要素が、お互いに適合しているかと言うのです。当然ですね。「市場と顧客」の要望、欲求に応えることを、組織の使命としなければ、単なる組織の自己満足です。

市場が欲求していることを組織の使命として果たすために、他に卓越するものを持っていなければならない。

まず、自らの「事業の定義」のコンセプト、構想の内容の確認が必要です。

そして、「事業の定義」したことをどこまで、組織は、実現できているかが問われているのです。

まず、「事業の定義」そのものの有効性を確認することです。

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2012年4月22日日曜日

「HOW TO」病の日本


今朝の朝日新聞朝刊のコラム「波聞風問(はもんふうもん)」「経営方針」のタイトルです。(編集委員 安井孝之)
一昔前には、想像も出来なかったことですが、ソニーの今年3月期決算は過去最大の5200億円の赤字になる。
安井氏が12日の経営方針説明会へ行った時のことが卒直に語られています。内容は黒字化への具体的な手段がその大部分で、どんな会社に生まれ変わるのかという目標、理念は明確には語られなかった。その発言は多くの「手段」に埋没した感があったと述べています。
そして,一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏の「今の日本の経営者は、『HOW』ばかりを語り、『WHAT』『WHY』をあまり語らなくなっている」という指摘が付け加えられています。

まさに、ソニーだけでなく、世界中で起きている深刻な問題は、ドラッカー氏が、1995年の時点で、IBM、GMなどについて指摘した問題です。

組織の「WHAT TO DO」を誰にもわかりやすく明確にするのが「事業の定義」です。

組織のミッションが、組織をとりまく環境の変化に対応できずに、ミッションそのものの価値が下がってしまったり、もっと上手にミッションを果たせる組織が、他に誕生してきたりすれば、誰が見ても答えは明らかです。

ですから、あなたの関わっているビジネスの内容を曖昧にしておかないで、ドラッカー流「事業の定義」で、明確にしましょう。とドラッカー氏は提案しているのだと思います。

でも、ドラッカー氏は、「事業の定義」をしただけでは、まだ、組織が成果をあげることにはなりませんとしています。

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2012年4月21日土曜日

ドラッカー氏の「事業の定義」は、組織が成功をおさめるための必要条件だ!


「事業の定義」は、ドラッカー氏の「The Theory of the Business」の訳です。
日本語で「事業」「定義」ということばと英語の「Business」「Theory」とには、素朴ですがことばのイメージに差があるように思います。
特にここでは、「the Business」です。ドラッカー氏は、「ビジネス」一般を想定しているのではなく、著者と読者に共通する固有の「そのビジネス」、もっと平たく言ってしまえば、「あなたの関わっているビジネス」を意味していると考えています。

何を言いたいかというと、「事業の定義」は、事業主、社長、トップマネジメントの問題ではなく、ビジネスに関わる全員、組織に働く全員のテーマであると申し上げたいからです。
それは、当方が、当初、真っ先に勘違いした経験者だからです。

誤解を避けるために付け加えますが、訳がまずいとかいっているのではありません。英語をそのまま日本語に置き換えて、「ビジネスの理論」としたら、全然違う意味になってしまいます。

ドラッカー氏の信認も篤かったと伺う上田惇生氏も「事業の定義」という訳には、ご苦労があったのではないでしょうか?

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2012年4月20日金曜日

弱者も盛者になれるマーケティングを目指します。

アナログで、リアルな店舗小売ビジネスが典型ですが、概ね経営に苦労されているようです。個々のビジネスによって事情も要因も違うと思いますが、もし、「苦戦している要因の中で、共通する本質的な問題点を一つだけあげてください?」
このように質問されたら、あなたの答えは?

もちろん、同じ質問を自らにしてみました。この答えを導き出すのに、頭をよぎったのは、二つのことです。一つは、マネジメントの父、ピーター・ドラッカー氏の「事業の定義」(The Theory of the Business)と電通さんが唱えている「A I S A S」です。

「事業の定義」と言う論文は、1995年出版されました「未来への決断」(ダイヤモンド社)の第1部マネジメント 第1章に掲載されています。当然、この著書の最重要論文と位置づけられています。
この時点で、既に、GM、IBMなどの本質的な問題点を明確に指摘しています。

「事業の定義」などとあらたまって、何なのと思うでしょう。当方も、最初、この章を目にした時、素朴にそう思いましたから。ドラッカー氏の事業の定義を要約して、正確につたえる自信はありませんので、長くなりますが、ズバリ引用させていただきます。

「事業の定義の三要素
事業の定義は三つの部分からなる。
第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。
第二は、組織の使命についての前提である。
(中略)
第三は、組織の使命を達成するために必要な中核的な卓越性についての前提である。
(中略)
しかし、ほとんどの場合、明瞭かつ一貫性のある有効な事業の定義にたどりつくには、長い時間をかけた作業と思考と実験を必要とする。しかし、組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならない。」

こんな堅苦しい引用文を読まされたって、よい迷惑だってお思いでしょうが、もう少し我慢してお付き合いください。あのマネジメントの父であるドラッカー氏が「組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならない。」と言っています。

当然、事業の定義をしたからといって、成功できるというほど単純ではありません。しかし、組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならないと言うのです。

多分、こんな小理屈をひねり回さなくたって、成功している組織はあるではないかとおっしゃりたい向きもあるでしょう。

それは、恐らく「その組織が、活動して行く中で、思考し、行動してきたことが、期せずして事業の定義に自ずと合致していた。」と言うことなのでしょう。

ドラッカー氏は、その事業の定義が、有効に働いて組織が成功をおさめるには、さらに四つの条件を満たさなければならないとしています。
この四つの条件へ行く前に、事業の定義について、もう少し考えておきたいと思います。

事業の定義と言っても、まだ、自分の問題として、自ら筆を執って、自分の携わっているビジネスを、ドラッカー理論に基づいて定義して見ようと思いましたか。実際にやってみましたか。

最初にこの理論を目にした時、しばらく自分のこととして考えなかったのです。今考えても情けないのですが、事業の定義という訳に影響を受けたように思います。
当時、一サラリーマンで、事業主でもなく、社長でもない。最初、自分の問題として、この理論を読みませんでした。
しかし、読み進んで行くうちに、これは、事業主、事業家、社長のためだけの理論ではなくもっと幅広く、ビジネスに主体的に取り組もうとするビジネス関係者が等しく思考しなければならないことに気づかされました。事業の定義は、あくまでも日本語の翻訳語です。ドラッカー氏はもともとなんと表現しているのか知りたくなりました。
この原書は、MANAGING IN A TIME OF GREAT CHANGE です。
事業の定義のもともとの表現は、The Theory of the Businessです。
事業とビジネスでは、日本人でも語感に違いのあるのは感じられます。

「ロゴQ」は、A・Tコミュニケーションズ株式会社の登録商標です。(http://a-tc.jp/   http://logoq.net/)

2012年4月18日水曜日

突然ですが、ブログのタイトルを変更させていただきました。







当ブログは、[麻家戸ゲンバ日記「キャストパズル完全制覇への道」]のタイトルで、専ら、自らが「キャストパズル」全アイテム(日本で市販されている)を最短のタイムで「解く」「戻す」の取り組みの記録と感想を中心としてきました。







それも、全アイテム一気に「解く」(往路)「戻す」(復路)のタイムトライアルの挑戦でした。したがって、自らの勝手のネーミングは、「キャストパズル鉄人レース」としました。







「戻す」(復路)のスタートは、全ピースをシャッフルした状態からと言うことにしました。当方の2010年12月1日(水)のブログ[「キャストパズル完全制覇への道」当初の目標達成!]でレポートしましたように、2009年に当初設定した目標を遂行することは確かに出来ました。しかし、その時も記しましたが、



とても「完全制覇」という感じではありませんでした。ご興味のある方は、このときのブログをご覧下さいませ。






当時、「キャストパズル」は、日本市場で販売されていましたのは46アイテムでした。これが、当然対象アイテムでした。



その後、従来の「マリーンシリーズ」のリメーク版6点(「シーブリーム」「シャーク」「クロー」「スターフィッシュ」「リーフ」「シーホース」)と「コイル」「ドーナツ」の計8点を加えて、現在は、計54点になっています。正直のところ、未だに「キャストパズル鉄人レース54次」については、まだ、チャレンジできていません。



今年度末には、今年発売になる新商品を含めて、キャストパズル全アイテム対象の「キャストパズル鉄人レース」の課題は、達成するつもりです。






ハナヤマさんの「キャストパズルオフィシャルサイト」がリフレッシュしてからしばらくたちます。ご案内のように、「クリアタイムランキング」制度が導入されました。一時期、新商品が市場にリリースされたタイミングより、「クリアタイムランキング」制度の方の対応が遅れていた時期もありましたが現状は、全54アイテムが対象になっています。



4月18日現在で、当方が一位を獲得できているのは、54アイテム中12アイテム(「ホース」「メダル」「ダブルU」「ドルチェ」「ハート」「レフ」「ラビ」「リング2」「ナットケース」「シーブリーム」「シャーク」「クロー」〉でした。「エニグマ」の第6位が一番ランクが低く、第2位、第3位が30アイテムで、4位、5位が11アイテムでした。ただ、意外でしたのは全54アイテムに記録を登録しているのは、当方一人でした。



トータルでは、暫定一位というところでしょうか。



既にこの制度にエントリーしている人なら、その気になれば誰にもチャンスがあります。






ただ、当方のチャレンジしている「キャストパズル鉄人レース」となると、ちょっと難易度は違ってくるでしょう。






当方の信条と言うほど大袈裟ではないのですが、「仕事はパズルだ。」と言ってきました。このブログは、「キャストパズル」という素材で、自分自身のマーケティングのスタディをさせてもらってきました。






今年、光喜高齢者となる当方にとって、細々ながら、ブログを曲りなりにも継続する体験から学んだことは少なくありません。種明かし的ですが、そんなところが本音です。






もう一つ、この際付け加えておくと、当方の「麻家戸ゲンバ」(あさかとげんば)ですが、「マーケット現場」をもじったネーミングです。



ブログをアップした初日から、グーグルのキーワード検索で、「麻家戸ゲンバ」と入れれば、検索結果は、兎に角1ページのトップに表示されたのです。オリジナリティのメリットをいきなり体験してしまいました。



あとに、つづく検索結果は、中国料理店が多かったように思いました。検索エンジンが、「麻婆豆腐」の一種とカウントしたのかもしれません。






そして、いきなり「ロゴQ」マーケティングと言われても、誰も知っているはずはありません。当方が最近言い出したことですから。






現在、押しなべて、リアルの店舗小売ビジネスの多くが苦戦を強いられています。もちろん良い方の例外はあります。それはそれで必ずよいなりの理由があります。それを確立できている企業は、ひとまずそれでよいとして、問題は、それ以外のたくさんのビジネスにとって、成果につながるマーケティングはないのか?



いまどきそんな便利なマーケティングがあれば、世話はありません。



でも、長年リアルな店舗小売ビジネスの中で、難解なパズルに挑んできた経験、そして、企業の外から見てみると問題点のみえ方も違ってきます。






企業の見当はずれの努力も目立ちます。一方、マーケティングの専門家の指導のポイントのずれもないことはないのです。






もっと、コストのかからない、成果の上がるマーケティングがあるはずだと、模索してきました。それこそパズルを解くように。



まだ、はっきりこれが答えだと言えるほどにはなっていません。しかし、これで、解けるはずだと思えるようになってきました。






「ロゴQマーケティング」は、そのようなマーケティングにしたいと考えています。これから、このブログで記述することがその積み重ねになれば幸いです。


「ロゴQ」は、A・Tコミュニケーションズ株式会社の登録商標です。


















2012年3月11日日曜日

パズルの効用!












パズルのような遊びで、効用など考えるのは邪道だ。なんていう声が聞こえてきそうですが、

謎解きが、面白ければ、面白いだけで、夢中で遊ぶことに、結果、いろいろ効用があるように思います。


当方のような、今年これから、光喜高齢者の仲間入りする立場になると、新しいことはすべて、パズルだと思って取り組むことにしています。


最近取り組んだ中で、一番難解だったのは、「みんなの青色申告13」ソリマチのソフトでした。

帳簿は、手書きで例年通り記入してきましたが、ビジネスそのものが、そんなに複雑でも、規模も小さいので、青色申告のソフトを使用すれば、メリットはあると判断して、ちょっと不安でしたが、池袋のヤマダ電機の総本店によって購入してきました。


青色申告、確定申告は、なんと言っても、2月16日~3月15日に申告するように定められているので、出来ませんでしたでは、済まされないので、結構緊張しました。


でも、「キャスト パズル」で、兎に角ながねん取り組んできた、粘りと集中力があれば、出来ないはずはないと、変な屁理屈で、取り組んできました。

解説書と首っ引きで、わがパソコンで試行錯誤をしてきました。後半で、一回だけ、ソリマチのテレフォンサービスを受けましたが、ようやく、3月6日に配達証明付で、郵送をすませました。一応やれやれです。


ソリマチのテレフォンサービスを一回しか受けなかったのですが、パズルをするつもりでなかったら、もっと、気楽に相談すればよかったと思います。

とても親切な受け答えでした。ありがとうございます。





2012年2月26日日曜日

「料理もパズル!」だそうです。












当方と同様に、相方も光喜高齢者になって、三度、三度食事の用意をするのは、どう見ても無理そうです。










必要に迫られれば、何だってやらざるをえません。特に、食べることは。





食べられるのに、好きなものが食べられないと言うのは、つらい話です。





「必要は、発明の母」です。










そこで、必要に迫られて、キッチンに立つことにしました。それでも、相方の心理を考えると、自分のテリトリーを乗っ取られるという気持ちはどこかにあるのではないかと思います。










生憎、二人がぶつからないでいられるほど、キッチンにスペースもありません。










基本的には、キッチンについては、相方の優先権をあくまでも尊重する。相方が、キッチンで活動している時は、頼まれたことしか行わない。










相方とキッチンで、トラブラない様に、心がけていること。料理、調理のまね事をすることより、整理整頓、清掃を徹底的に優先する。





これさえ、実行していれば、まず、相方とトラブルことはないと思います。


先日、朝日新聞で、「Cooking for Geeks」料理の科学と実践レシピ(Jeff Potter著)というユニークな料理本の記事に遭遇して、なんか気になっていて、とうとうアマゾンで、購入してしまいました。


3400円で、少々お高いのですが、期待にたがわず、興味深い内容です。

特に気に入ってるのが、著者が、料理を一種のパズルとしてとらえているところです。


「・・・私は、料理を学ぶことと、それを他人に教えること以上に楽しいことを他に知らない。料理によって刺激されるニューロンは、パズルを解いたり、賢いコードを書いたりするのと同じだが、料理のほうがおいしくて普通は時間がかからない。・・・」

2012年1月22日日曜日

本日、お年玉年賀はがき当選番号が発表されました!




今年のお年玉年賀はがきの当選番号が発表になりました。
1等が3682本の予定で、100万分の1件の確率で、2等は、100万本に3本、3等でも、1万本に1本、4等で、ようやく100分の2の確率です。
早速、当方にいただいたお年玉年賀状を調べてみましたら、4等が2枚あたっていました。

新春そうそうのラッキープレゼントです。ありがとうございます。

さて、当方の年賀状にて、「麻家戸(マーケット)」の文字QRによりお知らせいたしました「お年玉ダブルチャンス!」の抽選について、ご報告いたします。

お年玉ダブルチャンスの範囲:「本年のお年玉年賀状を当方からお送りいたしました皆様で、

  且つ、年賀状を当方へお送りいただいた皆様」    

抽選方式:「送らせていただきました当方のお年玉はがきの抽選番号の下三桁」
       トランプカードを引いて、当選の三桁の番号を設定します。 (写真をご参照ください。

      下3桁は、クラブ、スペード札、下2桁ハート札、下1桁ダイヤ札)

お年玉賞品:パズルテーマ「辰」のキャストパズル「キャスト シーホース」1個

当選者:5名様(少なくてすみません)

当選番号:「平成24年、当方から送らせていただきましたお年玉年賀はがきの抽選番号下3桁」

      「054」「319」「028」「009」「323」

     どうぞ、ご確認ください。
     当方の控えの記録により、ご当選の方には、こちらから今月末までに、賞品をお送り申し上げ   
     ます。

2012年1月17日火曜日

「キャスト シーホース」十分楽しめました。



先日、久しぶりに「キャスト シーホース」を引っ張り出して、「ハズス」を試みたら、「解」をすっかり忘れていて、こんなはずではなかったと、「解く」のに丸一日くらいかかったように思います。






でも、今思い返してみると、完璧に忘れていたわけではなく、「ハズス」瞬間が、金銀のタツノオトシゴの口と口をあたかも「キス」して,はなれる瞬間のイメージということだけは、辛うじてありました。






それにしては、ずいぶん時間がかかってしまいました。






ただ、そのお陰で、あらためてAkio Yamamotoさんのコメント「...仲の良いタツノオトシゴの夫婦、外したら再び組み合わせ、立たせてください。」



ということは、金銀どっちが、オスで、どっちがメスか、あらためてしげしげとながめてしまいました。一角獣みたいな角のある銀の方がオスで、金の方がメスというところかと想像すると楽しくなりました。



「...立たせてください。」なんて、今まで気がつかなかった。本当に立つの?



見事に、すんなり立つじゃありませんか。お見事!






こんなに具象的なデザインで、「別解」などありえないパズルの仕上がりは、これまた、実にお見事!

2012年1月5日木曜日

「キャスト シーホース」5個、アマゾンで購入!

パズルテーマ「辰」と言うことで、今年のプレゼントによいかと思って、「キャスト シーホース」を5個、アマゾンへ発注しました。
在庫表示は、その時点では、5個でした。

でも、実際に、我が家に送られてきたのは、2個でした。なんで?と思っていると、それから2日して、また、アマゾンから、先日のより一回り大きい箱が届きました。
案の定、ちゃんと3個の「シーホース」が入っていました。一言コメントをくれればいいのにと言うのが率直な感じです。
では、今日現在は、どうなっているかと、アマゾンのおもちゃを訪問してみました。

おススメで、でている四点が、キャストパズルでした。「キャスト クロー」(写真右上)「キャスト リーフ」(写真中央下)「キャスト シャーク」(写真中央上)あともう一点は「キャスト バロック」でした。

四点とも、Akio Yamamotoさんのクリエーションの「キャストパズル」です。

以前は、よくロフトやハンズで購入していたのですが、最近は、結構欠品があったりして、ついつい足が遠のいてしまっていました。

そうか、何のことはない、アマゾンは、今までの購買のデータから情報処理して、パーソナルな情報提供をしていただけなのだ。書籍で当たり前のことではないか。でも、この辺がアマゾンのすごいところなのだと,変に感じ入った次第です。

でも、「アマゾン」から送られてくるメールの情報を開いて、何かを購入したことはないように思う。人にモノを購入させると言うのは難しいものだ。