「事業の定義」が成果をあげるための、あと二つの条件！

「第三に、事業定義は組織全体に周知徹底させなければならない。」

事業の定義は、額に入れて、社長室や応接室に飾っておくものではありません。その意味するところを組織全体に徹底させなければなりません。

よく知られている事例としては、「ザ・リッツ・カールトン」の「クレド」、「ザッポス」の「コアバリュー」があります。
「リッツ・カールトンが大切にする　サービスを超える瞬間」（高野登著　かんき出版）「ザッポスの奇跡」（石塚しのぶ著　廣済堂出版〉の中では、両社とも、組織のトップが、あらゆる機会を捉えて、組織全体に、「クレド」「コアバリュー」を熱く語るシーンが紹介されています。さらに、上からの一方通行ではなく。働く人たちが、自ら学び，高め、そして組織の文化をゆるぎないものとしていっています。

「第四に、事業定義は、常に検証していかなければならない。
事業定義は石板に刻まれた碑文ではない。それは、仮説である。それは常に変化するもの、すなわち社会、市場、顧客、技術に関する仮説である。従って、自己変革する能力もまた、事業定義のなかに組み込んでおかなければならない。」

「事業定義のなかには、長く生き続けるきわめて強力なものがある。しかし、人間がつくるものに永遠のものはない。とくに今日では、長く生き続けるものはほとんどない。事業定義も、やがて陳腐化し、実効性のないものとなる。」

当然なことであるが、これで、「なるほど！」で、終わったら何も始まらない。