顧客志向は大事だが！落とし穴も？

「顧客について可能な限り多くを知ることは、極めて重要である。今日、そのための情報技術は急速に進歩しつつある。
しかし、基本的な変化の最初の兆候が、組織の内部や、その顧客に現れることはまずない。顧客でないところに現れるのが常である。顧客以外の人たちのほうが顧客より常に多い。」

そして、ドラッカー氏はアメリカのデパートの事例を語っている。アメリカのデパートは、顧客でない人に対してはいかなる関心も払わなかった。５０年前は、顧客だけに目を向けていればそれでよかった。しかし、ベビーブーマー世代が成人になったとき、事態は変わった。
教育を受けた共働きの家庭の女性にとって、どこで買い物をするかを決定するのは時間だと言う。彼女たちには、デパートで買い物をする時間は最早なかった。顧客しか関心のなかったデパートは、この変化に気がつかなかった。気づいた時には、既に手遅れであった。

「こうしてデパートは、顧客志向は大事だが、それだけでは十分ではないという教訓を学んだ。組織は、顧客志向ではなく、市場志向でなければならない。」という身につまされる指摘です。

もっと、実務的なことで、「顧客志向」が、気がついたときに、ビジネスが次第に細ってくるということをしばしば体験することがあります。
多くの場合、目先の顧客に多くのエネルギーを傾注してしまって、「新規顧客開発｣のスピードが鈍ることで引き起こされます。

「ＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）」がなかなか成果に結びつかない要因となっていることがあります。

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携わっているビジネスの「事業定義」を明文化してみよう！

「事業定義」は、明文化することが、目的化すれば、本末転倒だと言ったそばから、明文化してみようなんて、混乱しそうですが、もちろん、「事業定義」の思考法で、自らのビジネスを考え抜くことが本意です。

しかし、イギリスの哲学者フランシス・ベーコンが語ったと言う「書くことは正確な人間を作る。」というのも一つの真理です。

そして、自ら、筆をとるということは、もう他人事ではないはずです。

では、早速、順を追って進めてゆきます。

「第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。」

ドラッカー氏が、組織をとりまく環境と言って，①社会とその構造、②市場と顧客、③技術の動向と押さえどころを三つに絞ってくれたのも、当方のような実務家には、わかりやすく、思考を助けてくれているように感じています。

しかし、このことについて、ドラッカー氏は、パソコンの、ＩＢＭの、ＧＭの、マークス・アンド・スペンサーの、アメリカのデパートの具体的な事実を中心に、象徴的に語っています。

「社会とその構造」と言っても、日本に限定して、考えれば、「少子高齢化」「人口減」「財政赤字」「円高」「グローバル化」など、さらに固有のファクターとしては、「東日本大震災」もあげられます。

「技術の動向」と言えば、当然、インフォメーション・テクノロジーの進展は、もとより、バイオテクノロジー、ナノテクノロジー、原子力技術、自然エネルギー技術、ロボティクスなどなどでしょう。

これらが、人々の暮らし、ビジネスに大きな影響を与えています。

ここの問題については、まさに、自らのビジネスによって事情は個別です。従って、ドラッカー氏は、あえて、入り込まずに、個別の問題の把握を、読者自身に託しているのだと思います。

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「事業の定義」は、お手軽に作文することではありません！

「ほとんどの場合、明瞭かつ一貫性のある有効な事業定義にたどりつくには、長い時間をかけた作業と思考と実験を必要とする。」とドラッカー氏は明言しています。

また、有効な事業定義の第一条件として、「自らの環境、使命、中核的な卓越性についての前提のそれぞれが、現実に適合したものでなければならない。」としています。そして、イギリスのマークス・アンド・スペンサーの事例をあげています。

「それまで、商人にとって中核的な卓越性は買いつけの能力にあった。しかしマークス・アンド・スペンサーは、顧客を知っているのはメーカーではなく、自分たち商人であると考えた。そしてそうであれば、メーカーではなく商人が製品の設計と開発を行い、設計と仕様とコストに合う商品をつくるメーカーを見つけなければならない。
マークス・アンド・スペンサーが、それまで流通の下請けになることなど夢にも思っていなかった取引先に対して、この定義を受け入れさせるには，五年から八年を要した。」としています。

ですから、「事業定義」は、むしろ組織の活動、行動の思考方法として意味があると言えます。明文化されていなくても、ドラッカー流の「事業定義」の思考に基づいて、組織が行動し、試行錯誤をしているプロセスが重要です。

「事業定義」を明文化することが、目的化すれば、まったくの本末転倒です。

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「事業の定義」が成果をあげるための、あと二つの条件！

「第三に、事業定義は組織全体に周知徹底させなければならない。」

事業の定義は、額に入れて、社長室や応接室に飾っておくものではありません。その意味するところを組織全体に徹底させなければなりません。

よく知られている事例としては、「ザ・リッツ・カールトン」の「クレド」、「ザッポス」の「コアバリュー」があります。
「リッツ・カールトンが大切にする　サービスを超える瞬間」（高野登著　かんき出版）「ザッポスの奇跡」（石塚しのぶ著　廣済堂出版〉の中では、両社とも、組織のトップが、あらゆる機会を捉えて、組織全体に、「クレド」「コアバリュー」を熱く語るシーンが紹介されています。さらに、上からの一方通行ではなく。働く人たちが、自ら学び，高め、そして組織の文化をゆるぎないものとしていっています。

「第四に、事業定義は、常に検証していかなければならない。
事業定義は石板に刻まれた碑文ではない。それは、仮説である。それは常に変化するもの、すなわち社会、市場、顧客、技術に関する仮説である。従って、自己変革する能力もまた、事業定義のなかに組み込んでおかなければならない。」

「事業定義のなかには、長く生き続けるきわめて強力なものがある。しかし、人間がつくるものに永遠のものはない。とくに今日では、長く生き続けるものはほとんどない。事業定義も、やがて陳腐化し、実効性のないものとなる。」

当然なことであるが、これで、「なるほど！」で、終わったら何も始まらない。

「事業の定義」が、有効になるための四つの条件！

組織が成果を創出するためには、自らの「事業の定義」を組織の行動の指針として活かさなければなりません。当然ですが、「事業の定義」をしただけでは何もはじまりません。
ドラッカー氏は、四つの条件を上げています。

四つのうち、前半の二項目は、「事業の定義」そのものの定義の有効性を問うものです。

「第一に、自らの環境、使命、中核的な卓越性についての前提のそれぞれが、現実に適合したものでなければならない。」
「第二に、事業定義の三つの前提は、それぞれ他の前提と適合しなければならない。」

ここで、もう一度、「事業の定義」の三要素を確認してみます。
「第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。
第二は、組織の使命についての前提である。
第三は、組織の使命を達成するために必要な中核的な卓越性についての前提です。」

これら、三つの要素が、お互いに適合しているかと言うのです。当然ですね。「市場と顧客」の要望、欲求に応えることを、組織の使命としなければ、単なる組織の自己満足です。

市場が欲求していることを組織の使命として果たすために、他に卓越するものを持っていなければならない。

まず、自らの「事業の定義」のコンセプト、構想の内容の確認が必要です。

そして、「事業の定義」したことをどこまで、組織は、実現できているかが問われているのです。

まず、「事業の定義」そのものの有効性を確認することです。

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「ＨＯＷ ＴＯ」病の日本

今朝の朝日新聞朝刊のコラム「波聞風問（はもんふうもん）」「経営方針」のタイトルです。（編集委員　安井孝之）
一昔前には、想像も出来なかったことですが、ソニーの今年３月期決算は過去最大の５２００億円の赤字になる。
安井氏が１２日の経営方針説明会へ行った時のことが卒直に語られています。内容は黒字化への具体的な手段がその大部分で、どんな会社に生まれ変わるのかという目標、理念は明確には語られなかった。その発言は多くの「手段」に埋没した感があったと述べています。
そして，一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏の「今の日本の経営者は、『ＨＯＷ』ばかりを語り、『ＷＨＡＴ』『ＷＨＹ』をあまり語らなくなっている」という指摘が付け加えられています。

まさに、ソニーだけでなく、世界中で起きている深刻な問題は、ドラッカー氏が、１９９５年の時点で、ＩＢＭ、ＧＭなどについて指摘した問題です。

組織の「ＷＨＡＴ　ＴＯ　ＤＯ」を誰にもわかりやすく明確にするのが「事業の定義」です。

組織のミッションが、組織をとりまく環境の変化に対応できずに、ミッションそのものの価値が下がってしまったり、もっと上手にミッションを果たせる組織が、他に誕生してきたりすれば、誰が見ても答えは明らかです。

ですから、あなたの関わっているビジネスの内容を曖昧にしておかないで、ドラッカー流「事業の定義」で、明確にしましょう。とドラッカー氏は提案しているのだと思います。

でも、ドラッカー氏は、「事業の定義」をしただけでは、まだ、組織が成果をあげることにはなりませんとしています。

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ドラッカー氏の「事業の定義」は、組織が成功をおさめるための必要条件だ！

「事業の定義」は、ドラッカー氏の「The Theory of the Business」の訳です。
日本語で「事業」「定義」ということばと英語の「Business」「Theory」とには、素朴ですがことばのイメージに差があるように思います。
特にここでは、「the Business」です。ドラッカー氏は、「ビジネス」一般を想定しているのではなく、著者と読者に共通する固有の「そのビジネス」、もっと平たく言ってしまえば、「あなたの関わっているビジネス」を意味していると考えています。

何を言いたいかというと、「事業の定義」は、事業主、社長、トップマネジメントの問題ではなく、ビジネスに関わる全員、組織に働く全員のテーマであると申し上げたいからです。
それは、当方が、当初、真っ先に勘違いした経験者だからです。

誤解を避けるために付け加えますが、訳がまずいとかいっているのではありません。英語をそのまま日本語に置き換えて、「ビジネスの理論」としたら、全然違う意味になってしまいます。

ドラッカー氏の信認も篤かったと伺う上田惇生氏も「事業の定義」という訳には、ご苦労があったのではないでしょうか？

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弱者も盛者になれるマーケティングを目指します。

アナログで、リアルな店舗小売ビジネスが典型ですが、概ね経営に苦労されているようです。個々のビジネスによって事情も要因も違うと思いますが、もし、「苦戦している要因の中で、共通する本質的な問題点を一つだけあげてください？」
このように質問されたら、あなたの答えは？

もちろん、同じ質問を自らにしてみました。この答えを導き出すのに、頭をよぎったのは、二つのことです。一つは、マネジメントの父、ピーター・ドラッカー氏の「事業の定義」（The Theory of the Business)と電通さんが唱えている「Ａ　Ｉ　Ｓ　Ａ　Ｓ」です。

「事業の定義」と言う論文は、１９９５年出版されました「未来への決断」（ダイヤモンド社）の第１部マネジメント　第１章に掲載されています。当然、この著書の最重要論文と位置づけられています。
この時点で、既に、ＧＭ、ＩＢＭなどの本質的な問題点を明確に指摘しています。

「事業の定義」などとあらたまって、何なのと思うでしょう。当方も、最初、この章を目にした時、素朴にそう思いましたから。ドラッカー氏の事業の定義を要約して、正確につたえる自信はありませんので、長くなりますが、ズバリ引用させていただきます。

「事業の定義の三要素
事業の定義は三つの部分からなる。
第一は、組織をとりまく環境についての前提である。社会とその構造、市場と顧客、そして技術の動向についての前提である。
第二は、組織の使命についての前提である。
（中略）
第三は、組織の使命を達成するために必要な中核的な卓越性についての前提である。
（中略）
しかし、ほとんどの場合、明瞭かつ一貫性のある有効な事業の定義にたどりつくには、長い時間をかけた作業と思考と実験を必要とする。しかし、組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならない。」

こんな堅苦しい引用文を読まされたって、よい迷惑だってお思いでしょうが、もう少し我慢してお付き合いください。あのマネジメントの父であるドラッカー氏が「組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならない。」と言っています。

当然、事業の定義をしたからといって、成功できるというほど単純ではありません。しかし、組織が成功をおさめるためには、必ずこの事業の定義を行なわなければならないと言うのです。

多分、こんな小理屈をひねり回さなくたって、成功している組織はあるではないかとおっしゃりたい向きもあるでしょう。

それは、恐らく「その組織が、活動して行く中で、思考し、行動してきたことが、期せずして事業の定義に自ずと合致していた。」と言うことなのでしょう。

ドラッカー氏は、その事業の定義が、有効に働いて組織が成功をおさめるには、さらに四つの条件を満たさなければならないとしています。
この四つの条件へ行く前に、事業の定義について、もう少し考えておきたいと思います。

事業の定義と言っても、まだ、自分の問題として、自ら筆を執って、自分の携わっているビジネスを、ドラッカー理論に基づいて定義して見ようと思いましたか。実際にやってみましたか。

最初にこの理論を目にした時、しばらく自分のこととして考えなかったのです。今考えても情けないのですが、事業の定義という訳に影響を受けたように思います。
当時、一サラリーマンで、事業主でもなく、社長でもない。最初、自分の問題として、この理論を読みませんでした。
しかし、読み進んで行くうちに、これは、事業主、事業家、社長のためだけの理論ではなくもっと幅広く、ビジネスに主体的に取り組もうとするビジネス関係者が等しく思考しなければならないことに気づかされました。事業の定義は、あくまでも日本語の翻訳語です。ドラッカー氏はもともとなんと表現しているのか知りたくなりました。
この原書は、ＭＡＮＡＧＩＮＧ　ＩＮ　Ａ　ＴＩＭＥ　ＯＦ　ＧＲＥＡＴ　ＣＨＡＮＧＥ　です。
事業の定義のもともとの表現は、The Theory of the Businessです。
事業とビジネスでは、日本人でも語感に違いのあるのは感じられます。

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突然ですが、ブログのタイトルを変更させていただきました。

当ブログは、[麻家戸ゲンバ日記「キャストパズル完全制覇への道」]のタイトルで、専ら、自らが「キャストパズル」全アイテム（日本で市販されている）を最短のタイムで「解く」「戻す」の取り組みの記録と感想を中心としてきました。

それも、全アイテム一気に「解く」（往路）「戻す」（復路）のタイムトライアルの挑戦でした。したがって、自らの勝手のネーミングは、「キャストパズル鉄人レース」としました。

「戻す」（復路）のスタートは、全ピースをシャッフルした状態からと言うことにしました。当方の２０１０年１２月１日（水）のブログ[｢キャストパズル完全制覇への道」当初の目標達成！]でレポートしましたように、２００９年に当初設定した目標を遂行することは確かに出来ました。しかし、その時も記しましたが、

とても「完全制覇」という感じではありませんでした。ご興味のある方は、このときのブログをご覧下さいませ。

当時、「キャストパズル」は、日本市場で販売されていましたのは４６アイテムでした。これが、当然対象アイテムでした。

その後、従来の「マリーンシリーズ」のリメーク版６点（「シーブリーム」「シャーク」「クロー」「スターフィッシュ」「リーフ」「シーホース」）と「コイル」「ドーナツ」の計８点を加えて、現在は、計５４点になっています。正直のところ、未だに「キャストパズル鉄人レース５４次」については、まだ、チャレンジできていません。

今年度末には、今年発売になる新商品を含めて、キャストパズル全アイテム対象の「キャストパズル鉄人レース」の課題は、達成するつもりです。

ハナヤマさんの「キャストパズルオフィシャルサイト」がリフレッシュしてからしばらくたちます。ご案内のように、「クリアタイムランキング」制度が導入されました。一時期、新商品が市場にリリースされたタイミングより、「クリアタイムランキング」制度の方の対応が遅れていた時期もありましたが現状は、全５４アイテムが対象になっています。

４月１８日現在で、当方が一位を獲得できているのは、５４アイテム中１２アイテム（「ホース」「メダル」「ダブルＵ」「ドルチェ」「ハート」「レフ」「ラビ」「リング２」「ナットケース」「シーブリーム」「シャーク」「クロー」〉でした。「エニグマ」の第６位が一番ランクが低く、第２位、第３位が３０アイテムで、４位、５位が１１アイテムでした。ただ、意外でしたのは全５４アイテムに記録を登録しているのは、当方一人でした。

トータルでは、暫定一位というところでしょうか。

既にこの制度にエントリーしている人なら、その気になれば誰にもチャンスがあります。

ただ、当方のチャレンジしている「キャストパズル鉄人レース」となると、ちょっと難易度は違ってくるでしょう。

当方の信条と言うほど大袈裟ではないのですが、「仕事はパズルだ。」と言ってきました。このブログは、「キャストパズル」という素材で、自分自身のマーケティングのスタディをさせてもらってきました。

今年、光喜高齢者となる当方にとって、細々ながら、ブログを曲りなりにも継続する体験から学んだことは少なくありません。種明かし的ですが、そんなところが本音です。

もう一つ、この際付け加えておくと、当方の「麻家戸ゲンバ」（あさかとげんば）ですが、「マーケット現場」をもじったネーミングです。

ブログをアップした初日から、グーグルのキーワード検索で、「麻家戸ゲンバ」と入れれば、検索結果は、兎に角１ページのトップに表示されたのです。オリジナリティのメリットをいきなり体験してしまいました。

あとに、つづく検索結果は、中国料理店が多かったように思いました。検索エンジンが、「麻婆豆腐」の一種とカウントしたのかもしれません。

そして、いきなり「ロゴＱ」マーケティングと言われても、誰も知っているはずはありません。当方が最近言い出したことですから。

現在、押しなべて、リアルの店舗小売ビジネスの多くが苦戦を強いられています。もちろん良い方の例外はあります。それはそれで必ずよいなりの理由があります。それを確立できている企業は、ひとまずそれでよいとして、問題は、それ以外のたくさんのビジネスにとって、成果につながるマーケティングはないのか？

いまどきそんな便利なマーケティングがあれば、世話はありません。

でも、長年リアルな店舗小売ビジネスの中で、難解なパズルに挑んできた経験、そして、企業の外から見てみると問題点のみえ方も違ってきます。

企業の見当はずれの努力も目立ちます。一方、マーケティングの専門家の指導のポイントのずれもないことはないのです。

もっと、コストのかからない、成果の上がるマーケティングがあるはずだと、模索してきました。それこそパズルを解くように。

まだ、はっきりこれが答えだと言えるほどにはなっていません。しかし、これで、解けるはずだと思えるようになってきました。

「ロゴＱマーケティング」は、そのようなマーケティングにしたいと考えています。これから、このブログで記述することがその積み重ねになれば幸いです。

「ロゴＱ」は、Ａ・Ｔコミュニケーションズ株式会社の登録商標です。

（http://a-tc.jp/ http://logoq.net/)